Mit erlebnispädagogischen Übungen erlebt da s Team zuerst einmal Erfolgserlebnisse. Damit gewinnen die Teilnehmenden Selbstvert rauen: „Wir sind ein gutes Team. Bei uns klappt alles; wie auf dem Arbeitsplatz auch: jeder macht seinen Job (so wie früher) und damit geht es auch gut.“

Aber was ist, wenn die Aufgaben größer und komplexer werden? Dann muss sich das Team als solches etwas einfallen lassen. Dazu stellt die Trainerin schwierigere Aufgaben und stößt damit zunächst auf Wi derstand. Spielregeln werden verändert; und weil damit natürlich die Lösung ungül tig wird, kommt Frustration auf: „Die Aufgabe ist zu schwierig, die Regeln sind ni cht klar, die Zeit ist zu knapp, der Druck zu groß. Auch hier finden die Teilneh menden selbstständig den Transfer zur Arbeitssituation: „Wir sollen mit immer weniger Personal immer schneller mehr Vorgänge bearbeiten. Das machen wi r nicht mit; das ist unmenschlich!“

Umgang mit Veränderung

Die Trainerin gibt an dieser Stelle eine kurze Übung an, bei der es um Zeitoptimierung geht. Es gibt wenige Re geln, und durch einfache Umorganisation von Abläufen wird die Zeit für die Bewä ltigung der Aufgabe auf ein Zwanzigstel reduziert. In der Reflexion wird herausge stellt, wieso die Aufgabe so gut gelöst werden konnte und wodurch das Team so erfolgreich war: „Wir haben Ideen gesammelt, ausprobiert, miteinander gerede t. Wir mussten sicher gehen, dass wir alle den jeweils neuen Lös ungsweg verstanden hatten. Und dann haben wir uns gut koordiniert.“ Verblüffend erschien es den Teilnehmenden, dass es sogar Spaß gemacht hat, immer schneller zu werden. Ob es wohl daran lag, dass sie es selber wollten, und sie selbst den Weg dahin besti mmt haben? Im Transferteil gab es Kritik: „Die Übung hat nun gar nichts mit dem Arbeit splatz zu tun. Da gibt es weit mehr Vorschriften, und die Arbeitsabläufe sind kl ar definiert. Eine Umorganisierung bringt da nur Ärger, und alles wird nur la ngsamer und komplizierter werden.“

Unterschiedliche Zielvorstellungen

Hatte die Trainerin ihre Auftraggeber fals ch verstanden? Lautete der Auftrag nicht Team-Training zu mehr Selbstständigkeit und Eigenverantwortung? In der Diskussion stellt sich heraus, dass die Vorstellungen der Teilnehmenden über die Arbeitsplatzumstellung sehr verschieden sind, dass gar nicht klar ist, was sie selbstständig verändern dürfen oder sollen. Da werden auch keine Fragen gestellt oder Vorschläge gemacht, denn das ist in früheren Zeiten nicht so gut angekommen. Dazu kommt, dass die Vorgesetzten noch di e gleichen sind: „Warum sollten wir uns Ärger einhandeln? Wir sind doch zufrie den. Wenn wir plötzlich mehr leisten, bekommen wir nur noch mehr Arbeit, oder jemand muss gehen!“ Das Bedürfnis nach Veränderung scheitert auch an Privilegien , die sich manche Teammitglieder in der Beamtenlaufzeit erarbeitet haben: „Jetzt sollen wir plötzlich Teamarbeit machen und alle gleich sein? Das stimmt doch so nicht, das kann es nicht sein.“

Teamarbeit und Aussprache

Nun ist es an der Zeit, dass sich die Teammitglieder aussprechen. Wer versteht Teamarbeit wie, und welche Rolle möchte wer besetzen? Dass ihnen die Arbeit als Team Spaß machen kann und sie durchaus in der Lage sind, sich zu organisieren, haben sie im Laufe des Trainings schon erfahren. Nur der Transfer musste zeitlich etwas nach hinten verschoben werden. Es stellt sich heraus, dass die Teilnehmenden im gegenseitigen Feedback und in der Formulierung der eigenen Wünsche und Gedanken sehr „zurückhaltend“ sind. Sie ha ben Angst, falsch verstanden zu werden oder dem(r) Kollegen(in) zu nahe zu treten und damit das Klima zu vergiften: „Wenn wir nicht miteinander reden, können wir au ch nichts kaputt machen.“ Dass sie sich dann aber auch nicht entwickeln können und immer den Ansprüchen der Vorgesetzten und der Firma hinterherhinke n, ist ihnen klar: „Ein Image-Problem haben wir sowieso schon.“. Um das „Miteina nder Reden“ zu üben möchte das Team lieber noch ein paar erlebnispädagogische Übungen.

Gemeinsame Ziele setzen

Am Ende des zweiten Tages verabschiede t sich die Gruppe. Das Team hat sich einiges vorgenommen. Es will sein Image nach außen verbessern, da sich die Teilnehmenden selbst als starkes Team erle ben und „schon lange nicht mehr so viel Spaß miteinander gehabt haben.“ De rjenige mit dem „besten Draht“ zum Vorgesetzten wird abklären, was das Team an organisatorischen Freiheiten hat und schon ein paar - während des Trainings erarbeitete – Verbesserungsvorschläge vorbringen. Die Teammitglieder wollen si ch in ihren Eigenheiten gegenseitig tolerieren und Privilegien akzeptieren. Die Arbeit soll in Zukunft wieder mehr Spaß machen. Regelmäßige Aussprachen sollen sich er stellen, dass der Arbeitsumfang für die einzelnen gut zu bewältigen ist und alle gern zur Arbeit kommen.

Während der Tour spalten sich einige, de nen es zu langsam geht, von der Gruppe ab. Sie laufen nicht nur voraus, sondern an der Weggabelung auch noch den falschen Weg steil den Berg hinauf. Als sich die Gruppe bei den TrainerInnen (, die sich in Beobachtungsabstand vor der Gruppe verborgen bewegt ) per Funk meldet, weil sie nicht weiß wie sie weitergehen soll, ist sie schon etwas erschöpft. Diejenigen, die die Karte lesen könnten, sind weg und ein besonders übergewichtiger Teilnehmer mag nicht mehr weitergehen. Per Mobiltelefon melden sich die schnelleren Wanderer bei der Gruppe und wollen wissen, ob sie noch auf dem richtigen Weg sind. Gruppenmitglieder, die sich noch fit fühlen, folgen deren Weg, drehen aber um, als es ihnen zu gefährlich wird: „Wir wussten, dass das der falsche Weg war, weil wir ja nur Wege gehen sollten, die alle von uns bequem schaffen können.“ Als man die Vorausgehenden informieren möchte, gibt es keine Telefonverbindung mehr.

Da die Dunkelheit naht, entscheiden die TrainerInnen den Abbruch der Tour. Diejenigen auf dem falschen Weg werden eingesammelt und zur Gruppe zurückgebracht, die nun zur Übernachtungshütte geführt wird. Die Gruppe hat sich schon Sorgen gemacht, und einigen ist beim Warten kalt geworden. Es ist offensichtlich, dass sich wirklich niemand mehr in der „Komfortzone“ bewegt.

Einsichten werden zu Aussichten

Als sich nach dem Abendessen die Gemüter beruhigt haben, lassen sich die Jugendlichen auf eine sehr fruchtbare Reflexionsrunde ein. Einsichten sind zum Beispiel:

• „Wenn wir merken, dass wir Dinge unterschiedlich gut können, dann sollten wir uns gegenseitig helfen.“
• „Wenn wir die Regeln nicht genau wissen, sollten wir zuerst mal unter uns klären, ob sie jemand verstanden hat.“
• „Bevor wir uns auf die Aufgaben stürzen, sollten wir erst einmal fragen, ob wir sie alle verstanden haben und ob wir sie alle gleich verstanden haben.“

Es ist (nämlich) deutlich geworden, dass der Aufgabenzettel für die Orientierungs- Tour zu oberflächlich gelesen wurde und nur deshalb das Ziel unklar war. Der Ausbildungsleiter, der seine Azubis während des gesamten Outdoor-Trainings aus Trainer-Perspektive erleben konnte, ergänzte seine Erkenntnisse zum Transfer in den Betrieb: “Auch da werden die Aufgabenzettel nicht sorgfältig genug gelesen. Hier habt ihr Euch damit in Gefahr gebracht und das selbst ausbaden müssen. Wenn ihr aber später die Autos ungenau zusammenbaut, dann bringt ihr womöglich andere in Gefahr.“ Alles klar!

Training im Hochseilgarten

Nach vorausgegangenen Gesprächen und Maßnahmen erlebt die Abteilung ein Outdoor-Training im Hochseilgarten. Hier sollen die Teilnehmer ihr Selbstwertgefühl steigern und Angst vor zukünftigen Veränderungen abbauen.

Der Hochseilgarten erweist sich methodisch dazu als ideales „Lernlabor“:

• sich in unbekannte Aufgabengebiete einlassen
• Risiken eingehen
• Ängste eingestehen und Strategien zur Überwindung erkennen und/oder entwickeln
• Unsicherheiten zugeben dürfen und daraus Wünsche zur Unterstützung formulieren

Das waren einige der Erfahrungen, die diese Abteilungsmitarbeiter vom Outdoor- Training mitgenommen haben, um nun ihren selbst erarbeiteten Qualifizierungsplan zuversichtlich angehen zu können.

Einsichten werden zu Aussichten

Als sich nach dem Abendessen die Gemüter beruhigt haben, lassen sich die Jugendlichen auf eine sehr fruchtbare Reflexionsrunde ein. Einsichten sind zum Beispiel:

• „Wenn wir merken, dass wir Dinge unterschiedlich gut können, dann sollten wir uns gegenseitig helfen.“
• „Wenn wir die Regeln nicht genau wissen, sollten wir zuerst mal unter uns klären, ob sie jemand verstanden hat.“
• „Bevor wir uns auf die Aufgaben stürzen, sollten wir erst einmal fragen, ob wir sie alle verstanden haben und ob wir sie alle gleich verstanden haben.“

Es ist (nämlich) deutlich geworden, dass der Aufgabenzettel für die Orientierungs- Tour zu oberflächlich gelesen wurde und nur deshalb das Ziel unklar war. Der Ausbildungsleiter, der seine Azubis während des gesamten Outdoor-Trainings aus Trainer-Perspektive erleben konnte, ergänzte seine Erkenntnisse zum Transfer in den Betrieb: “Auch da werden die Aufgabenzettel nicht sorgfältig genug gelesen. Hier habt ihr Euch damit in Gefahr gebracht und das selbst ausbaden müssen. Wenn ihr aber später die Autos ungenau zusammenbaut, dann bringt ihr womöglich andere in Gefahr.“ Alles klar!

Die Reflexionen verlaufen recht locker: „Ich habe heute festgestellt, dass unser Meister auch nur ein Mensch ist und dass wir ein ganz schön chaotischer Haufen sind, der wirklich nicht leicht zu führen ist.“

Für den Betrieb vereinbart man Zeichen, die helfen soll n zu signalisieren und zu erkennen, wann ein Spaß vorbei und Konzentration angesagt ist.

Abmachungen einhalten

Bei einem ähnlichen Training wird die Übung „Säureteich“ vorgesellt. Es gibt sogar einen echten Teich. Ein Tennisball soll aus der Mitte des Teiches geborgen werden, ohne dass Personen oder Gegenstände nass werden, denn die „Säure“ ist ja bekanntlich tödlich. Es dürfen nur Seil und Gurtzeug zu Hilfe genommen werden. Damit der Tennisball durch den Wind oder erzeugte Wellen vom Rand her nicht von selbst ans Ufer treibt, konstruiert die Trainerin einen „Treibanker“., d.h. sie befestigt ein Gewicht an dem Ball.

Als die Aufgabe erklärt wird zweifelt ein Teilnehmer daran, ob die Konstruktion schwimmt: „Mitte des Teichs?! Aber nur an der Oberfläche! Wenn das untergeht, holen wir das jedenfalls nicht hoch. Das ist dann Ihr Fehler.“ Es wird ein Vertrag geschlossen: Sollte der Ball versinken, holt die Trainerin ihn persönlich und unverzüglich aus dem Wasser. Während dieser Zeit entwickelt die Gruppe einen Plan, wie sie den Ball mit den gegebenen Hilfsmitteln von der Wasseroberfläche bergen wird. Diesen Plan mit dazugehörigem Sicherheitskonzept soll jemand aus dem Team vor Beginn der Operation vorstellen.

Der Ball versank, und beide Seiten hielten sich an den Vertrag. Der Ball blieb für die Dauer der Übung auch ohne Anker in der Mitte der Teichoberfläche und der Plan der Gruppe ging auf. Für die Gruppe war das ein Erfolg auf ganzer Linie.

Die Reflexion erbrachte u.a. die Erkenntnisse:

• Es macht Spaß sich an Abmachungen zu halten, wenn man sich darauf verlassen kann, dass andere sie auch einhalten.
• Es ist gut, wichtige Dinge vorher gena u zu durchdenken, vor allem, wenn man sie nicht einfach ausprobieren kann.

Dass im „Erleben“ eine große Lernchance steckt, wenn man sich die Zeit nimmt, daraus eine Erfahrung werden zu lassen, zeigt folgende Bemerkung: „ Jetzt weiß ich endlich, was der Team-Trainer damit meinte, dass wir unsere Potenziale nutzen können“.

Verschiedene Lösungen akzeptieren

Im Laufe der unterschiedlichen Übungen und Reflexionen wurde deutlich, dass es unterschiedliche Lösungsstrategien gibt, und jeder Mensch auf seine bevorzugte Art und Weise Problemlösungen angeht. Manche wollen nicht viel herumtüfteln, sondern lieber ausprobieren. Andere möchten lie ber erst ganz sicher sein, dass der Lösungsansatz richtig ist und zum Erfolg führt. Ist damit der Ärger unter Kollegen vorprogrammiert? Im Gegenteil: zu wissen wer was wie gerne tut, kann/sollte im Team ein Kriterium für die Aufgabenverteilung sein.

Beim „Säureteich“ in Eiseskälte wurde von allen Teammitgliedern sehr konzentriert geplant und gearbeitet. Bei der Reflexion wurde klar, dass auch der Ernstcharakter einer Übung etwas mit dem Lösungsweg zu tun hat: „Wenn - wie hier - wirklich jemand nass werden kann, können wir ja nicht einfach ausprobieren! Wenn wir zum Beispiel Vermögensberatungen machen, können wir ja auch nicht mal schauen, was mit dem Geld der Kunden passiert. Das sollten wir schon vorher gut durchdenken und uns schlau machen.“